2020年春节期间，新冠肺炎疫情暴发。为了抗击疫情，全国上下采取了多项防控措施。不少企业在疫情中遭受重创，短期损失巨大，疫情给中国经济运行带来了巨大的影响。面对疫情，中小企业如何缓解发工资难的困境，如何激发出创新应对之道？

不同的方法，会产生截然不同的结果。我们可以通过股权激励来让经营者与员工团结一致，共渡难关。股权激励是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，使其具有主人翁意识，与企业形成事业或者利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标，缓解企业发工资难的困境。

 

企业之所以一定要实行股权激励，其作用于：

1、股权激励有利于公司留住人才、约束管理人才

公司的持续发展和长期利益的实现，需要公司管理层长期、持续地投入管理，关键技术人员长期不间断地进行创新。疫情的出现已经让企业经营者苦不堪言，如果此时又出现管理层或关键技术人员的离职，无疑是对公司的又一大打击，外界也会认为该公司业绩有可能再度下滑。所以有必要设立股权激励计划，以便将这些人才的利益与公司利益紧紧地捆绑在一起。当员工离开企业或有不利于企业的行为时，将会失去这部分的收益，这就提高了员工离开公司或“犯错误”的成本。所以，股权激励是在疫情期间公司留住人才的行之有效的方法。

2、股权激励有利于实现公司的长远、持续、快速发展

传统的激励方式如绩效奖金、年度奖金等对管理人员的考核主要集中在短期财务数据。引入股权激励后，对激励对象的考核成为了一个长期、逐步的考核。使激励对象必须关注企业的长远发展和将来的价值创造能力，，以保证获得自己的延期风险收入。特别在疫情期间，激励对象会更加积极的为企业的安危出谋划策，如果能在危机中找到一个明确的方向并增加投入，之后所获得的增长将是无法估量的，更有利于提高企业在未来创造价值的能力和快速发展能力。　

3、股权激励有利于公司降低人力薪酬成本

由于全国范围内的疫情管控，导致大多数企业的业务几乎完全陷入停滞状态，业务停滞则意味着企业在此期间无法再获得新的现金流。但与此同时，企业还需要承担着巨额的员工工资、办公室租金与银行贷款利息等费用。通过设立股权激励计划，可以大大降低公司所需的人力薪酬成本，保住现金流。

​ 所以，股权激励对企业吸引和留住核心人力资本、创造利益共同体、激励业绩提升、减少短期行为、促进长期发展有着重要的意义。

在实践中，中小企业的股权激励因为没有专门的法律法规予以规定，因此其涉及和实施比较灵活，只要不违反公司法、合同法、劳动合同法等相关法律法规而且能达到企业的战略目的都可以实施。我们主要介绍四种股权激励计划模式，中小企业可以根据企业自身的发展状况及需求来选择适合自己的模式：

1、虚拟股票激励模式

一个完整的股权可分为分红权、增值权、决策权、处置权。虚拟股份是将这四种权利分离，将分红权和增值权授予激励对象，而决策权和处置权由公司保留。虚拟股票激励方式就是指公司为了激励核心员工，同时不引起实际持股比例的变更，通过在公司内部计账的方式，而不是在工商登记部门变更股份的方式，授予公司核心员工一定数量的股份，虚拟股票的持有者可以按照持有虚拟股票的数量，享有一定比例的公司税后利润的分配权利，但是不享有表决权等其他实际持股股东享有的权利的股权激励方式。

虚拟股票由于不涉及股份的所有权，是很容易退出的，因此，打算实施股权激励的企业，如果担心没有经验，做不好引起麻烦，可以先用虚拟股份来激励员工。一方面让员工感受到拥有股份的好处，另一方面为推出真正的股权激励积累经验，待时机成熟时再推出真正的股权激励计划，逐步转成实股。

虚拟股票的来源有两种方式。一种是在总股本的基础上增加一定数量的虚拟股票，比如公司总股本确定为1000万股，在这个基础上虚拟200万股奖励给员工，这样总股本变成1200万股；另一种是在总股本中划出一部分作为虚拟股票奖励给员工，比如公司总股本还是1000万股，公司从中划出200万股作为虚拟股奖励给员工，这样总股本还是1000万股。每个激励对象获取的虚拟股票额的确定，要根据其所在的岗位和工作年限，并要考虑到对激励对象希望达到的激励力度予以确定。同时也要做到激励与约束的统一，也就是说得到好处是有条件的，所附加的条件可能是绩效标准、服务年限和需要遵守的约定。例如，在2000年后，华为已经做到一定规模，当时搞了一次“虚拟受限股”的改革，背景就是全球互联网经济泡沫破灭，华为迎来发展历史上的第一个冬天。这次改革的具体做法是，员工会根据评价体系获得一定的期权，行使期限是四年，每年兑换额度为1/4 ,不过这只是虚拟股票，也就是可以享受一定分红权和增值权，但没有所有权，没有表决权，也不能转让和出售，在离开华为时自动失效，只能由公司回购。事实上，无论是万科、小米、阿里巴巴的小事业共同体，还是华为的大事业共同体，都是一种合伙人制度，体现的是一种由传统雇佣思维向合伙人事业思维的进化。在合伙人制度下，相关成员既是企业的出资人，又是企业的管理者和劳动创收者，所以，没有理由不为企业的繁荣而努力。华为的事业合伙人制度是与其虚拟股票制度伴生而成的。当华为的资金严重不足，公司为了保持企业持续发展并让员工利益不受侵害，开始推行虚拟股票制度，以年终分红等方式来获取回报，相应地，公司在减轻了员工工资压力的同时节省了大笔的资金。

2、期权激励模式

期权是指授予激励对象在未来某个期限内，以事先约定的价格购买公司股份的权利。激励对象获得期权后不能立即购买公司股份，这段时间称为等待期，一般为1至2年。等待期结束后，激励对象方可购买股份。可以行使权利购买股份的时间区间，称为行权期。激励对象可以根据股价波动情况或公司股权价值的变化，选择一个对自己有利的时机购买。但必须在期权失效之前购买，否则就视作放弃行权资格了。

购买股份后一般不可以立即卖出获得收益，需要等待一段时间才能出售，这段时间称为禁售期。关于禁售期，对上市公司来说不用特别设置，因为《公司法》中有明确的规定。对非上市公司来说，需要专门设置禁售期，以体现股权激励的长期性。事先约定的价格就是行权价。一般为期权授予日的价格，或者是在这个基础上的打折或溢价。激励对象决定是否行权，这意味着如果股票的市场价格与行权价格之间的差价不足以对激励对象产生吸引力，激励对象就可以放弃行权，那他的全部成本就是时间成本。

只有通过激励对象的努力，公司业绩上升，进而公司股票价格上升后，才能获得收益。期权并不限于上市公司应用，对非上市公司来说，只要能对股权价格进行衡量，期权也是一种非常有效的股权激励方式。因为激励员工，最有用的做法当然就是给实际的股权。但是这种做法不像虚拟股票那样灵活，很难随时调整。而且会牵涉到很多问题。所以不建议中小企业为了应对疫情而使用实际股权。不过，可以考虑授予部分关键人才。因为你所在的行业的其他企业也都受到了疫情的冲击，越是在这个时候，越容易进行人才抄底，其他实力雄厚的企业如果涨薪或者发放股权，你公司人心思动是必然，关键人才离职是这个时候不能承受的代价，所以可以考虑先动手，除了可以留住关键人才，还可能会因此吸引更多的优秀人才投奔麾下。

3、限制性股票激励模式

限制性股票是指激励对象按照股权激励计划规定的条件，获得的转让等部分权利受到限制的本公司股份。也就是说，对上市公司来说，限制性股票的限制性体现在转让受限上。对非上市公司来说，所有形式的股份转让都是受到限制的。因此，非上市公司在实行股权激励时，所称的限制性股票的“限制性”一般体现在两个方面：一是约定较长的服务年限，二是约定业绩目标。满足约定条件，则行权获得股份。

限制性股票用于留住关键人才时，可以单独使用，也可以和其他股权激励模式配合使用。比如，其他人员用其他股权激励模式，关键人才用限制性股票。或者在员工广泛参与的股权激励的基础上，另外给关键人才授予限制性股票。

在授予限制性股票计划的同时，通常将分红权授予激励对象。激励对象虽然没有实际获得公司股份的所有权，但已经拥有了他将持有的股份的分红权，这样他可以及时体会到持股的好处，及时受到激励，从而增强对工作的责任感。限制性股票需要安排禁售期。禁售期内激励对象离职，公司原价收回所授予的限制性股票。

4、员工持股计划激励模式

如果想让员工广泛参与股权激励计划，或全员都参与股权激励计划，那么，员工持股计划给出了实施办法。可以借鉴华为最初从1990年开始延续了十年的做法。1990年，处于初创期的华为为了稳定创业团队，获取研发新产品所需的资金，采用了内部融资、员工持股的激励模式。当时，华为员工和华为与各地客户成立的合资公司员工都有资格认购公司股份，参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红，只要是进入公司满一年的员工都可认购公司股票。通过这种方式，华为缓解了公司现金流紧张的局面，增强了员工的归属感，稳住了企业团队。

员工广泛持有公司股份，必然引起控制权的分散，也对公司投融资等资本运作不利，因此必须设立持股平台来集中持股。员工不直接参加股东大会行使股东权利，而是由持股平台行使股东权利。如持股员工离开公司或退出股份，股份由持股平台收回，再分给其他员工。道理很简单，如果员工持有的公司股份可以随意向外部或内部人员转让，不仅会导致股权结构混乱，而且也违背了公司推行员工持股计划的目的。

员工持股计划在强调广泛性的同时，弱化了对核心员工的激励作用。正因为员工持股计划对核心员工的激励作用弱，所以它通常需要与其他股权激励模式结合使用。当对核心员工进行股权激励时，可以同时推行员工持股计划，以消除核心员工与其他员工之间的利益矛盾，体现员工平等。

中小企业实行股权激励需要建立在对公司进行有效估值的基础上，这涉及行权价格的确定和退出机制的建立。应该如何对公司进行估值呢？可以考虑的因素包括公司的净资产、净利润、销售额等，相关专业问题也可以请教有关领域的专家或律师等，从而获取最优化的股权激励方案。

另外，企业经营者还要持续关注疫情的进展，如果企业的现金储备难以支撑企业在较长疫情时间的费用开支，则需要与员工、供应商、银行等各相关方提前沟通，达成相互理解的协定。但要生存下去，还是要找增量，企业经营者应该想尽一切办法、动用一切资源拓宽企业获得资金的渠道。华为提供了另外一个思路，就是员工众筹，既筹措了资金，又激励了员工，2006-2013年，华为用7年时间内部融资就超过270亿元。实际上一般虚拟股票都是不向员工收钱的，可以想象华为的员工是多么信任自己的公司，多么看好公司的前景。中小企业主如果要动用股权这个工具，一定要获得员工股东或者外部股东的认同和信任，这也是对企业经营者的一个考验。

在此次疫情中，对于负重前行的企业经营者来说，尤其是对中小企业而言，其根本的目的只有一个，就是保住现金流。企业可以根据自身的特点选择适合自己的股权激励模式来缓解发工资难的困境，待疫情过去后那些准备充分的企业势必能够快速恢复到正常经营中，甚至获得超出疫情之前的发展成果，并助力整个社会系统以最快速度实现有序运转。